Arrêt d’activité imposé par les autorités, évaluation et prévention du risque de contagion, généralisation du télétravail dans l’urgence, réponses à donner aux droits d’alerte, attention à porter aux salariés les plus fragiles, impacts économiques de cette crise…
Dans un contexte inédit, incertain et évolutif tel que celui que nous traversons du fait de la pandémie du COVID-19, assurer la continuité du dialogue social est, outre une obligation légale, un enjeu fondamental.
D’une part, le CSE est un des interlocuteurs incontournables de l’entreprise, parce que tous les thèmes ci-dessus évoqués font partie intégrante de ses attributions.
D’autre part, la négociation d’accords spécifiques liés à la crise sanitaire, par exemple pour déroger à la prise de congés payés, rend les discussions avec les organisations syndicales indispensables.
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nombre de textes sont venus assouplir le formalisme et certains délais du dialogue social, mais aussi l’adapter aux contraintes inhérentes à la prévention de la propagation du virus. Mais il s’avère que les véritables enjeux sont bien supérieurs.
En effet, pendant la crise, le besoin d’adaptation rapide de nos organisations, dans ce contexte incertain, doit se faire dans le cadre d’un dialogue social apaisé, et non de façon défensive en réponse à des rappels d’obligations ou de procédures (délais de convocation ou de consultation, droit de retrait, expertise, droit d’alerte…).
Pour favoriser une meilleure compréhension des enjeux de l’entreprise, l’information doit être transparente, même si elle est parfois concomitante à la prise de décision. Nul intérêt de se demander si l’entreprise a rempli ou non son obligation de nombre minimal de réunions du CSE sur 2020, car la crise implique une augmentation de la fréquence des réunions afin de maintenir un bon niveau d’information des élus et de l’ensemble des salariés.
Outre les enjeux financiers et économiques liés au ralentissement, voire à l’arrêt de l’activité, il s’agit aussi d’organiser un suivi efficace des collaborateurs qui subissent ces changements. Travailler dans des conditions parfois dégradées ou être placé en activité partielle sont sources de tensions et d’inquiétudes inédites qui doivent être prises en compte. En cela, aux côtés du management, les représentants du personnel ont indéniablement un rôle à tenir. A cette fin, il est donc conseillé de s’entendre avec eux sur le rôle de chacun et sur l’éventuelle nécessité d’adapter leurs moyens de communication.
Au-delà de la gestion de crise, il s’agit également d’anticiper une reprise, elle aussi tellement incertaine quant à ses modalités connues à ce jour.
Face à cette situation nouvelle, l’entreprise va avoir un besoin accru de s’appuyer sur une organisation efficace et, idéalement, souple et agile. Entre impératifs économiques et obligations de sécurité, là encore, il s’agira de mobiliser les équipes et les partenaires sociaux dans la mise en œuvre de configurations de travail nouvelles, ou dans la négociation de conditions de travail nouvelles.
Il sera aussi probablement nécessaire de lever les défiances susceptibles de freiner la reprise (absentéisme, droit de retrait ou d’alerte …) et de rassurer. De quoi allons-nous avoir besoin et comment allons-nous le mettre en oeuvre ?
Pour cela, il faudra aussi maîtriser les outils RH et juridiques dont disposent les entreprises : révision d’un accord relatif à l’aménagement du temps de travail, modification des conditions de rémunération, négociation d’un accord de performance collective…. Il faudra encore plus les expliquer et leur donner du sens.
Les sujets vont être nombreux, mais il est indéniable que les entreprises qui auront su anticiper au mieux cette reprise d’activité et mobiliser autour de leur projet auront un atout sur les autres dans ce contexte si complexe.
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